Умственное развитие: ключ к успеху в бизнесе

Инструменты и элементы мыслительных процессов ТОС

В конце 90-х я купил книгу «Искусство думать» (в русском издании), автор Эрнест Димнет. Тогда я очень много читал и очень много думал. Начинается книга с такой подводки и метафоры:

«Знакома ли вам такая картина? Поздний октябрь. Пять часов дня. Заходящее солнце придает саду красноватый оттенок. Вы стоите, задумавшись, на пороге дома. Кто-то незаметно подходит к вам сзади и тихо говорит: «О чём вы думаете?». Что вы ответите?

В этот же день, позднее, вы сидите, углубившись (или вам только так кажется?) в книгу. Но ваше лицо отнюдь не выражает удовольствия: нахмуренный лоб свидетельствует о сильной концентрации, слишком сильной для простого чтения. И действительно, ваши мысли блуждают в тысячах километрах отсюда, и на вопросы: «О чем вы думаете? О чем эта книга?» — вы отвечаете точно так же, как и днем: «Да, в общем-то, ни о чем в особенности» или «О самом разном».

В самом деле, вы думаете о таком количестве вещей, что это равносильно тому, чтобы не думать ни о чем. То есть вы еще раз убедились в том, в чем убеждались много раз и до этого: наш мозг — это не прекрасно освещенная комната; нет, он больше похож на загроможденный чердак, где в полумраке мечется мошкара — наши мысли; и в тот момент, когда мы открываем дверь, чтобы лучше разглядеть их, маленькие серые мошки исчезают».

Эрнест Димнет (1866-1954), французский священник, писатель и лектор, является автором книги «Искусство мышления» (1929), прочитанной миллионами. На мой взгляд и вкус, по сравнению с современным научпопом – это одна из лучших, по-настоящему глубоких книг про мышление. Про искусство мышления.

Если рассматривать менеджмент, маркетинг, мышление etс. как искусство, то сложно передать это другим людям как навык. То, что сработало для одного, не факт, что будет работать у другого.

Димнет, его книга как-то повлияли на меня. Но как? Мне трудно сказать. Это же искусство. И как только я пытаюсь подсветить этот вопрос, мои «маленькие серые мошки на чердаке» исчезают. Могу сказать одно. Вопрос для меня тогда остался – как научиться мыслить эффективно, а не гонять кашу по голове? Есть ли кроме искусства что-нибудь попрактичней? Серьезная технология, а не сборники советов из научпопа?

На поиски ушло лет 10. И, как это обычно бывает, когда долго и упорно что-то ищешь, то находишь. Но в совершенно неожиданном месте, и вроде как случайно. И даже не ты сам, а твой шеф.

Инструменты Мыслительных процессов Теории ограничений

Зачем? Зачем я искал что-то понятное, практичное, технологичное о мышлении? Мы в группе компаний АРБ до Теории ограничений занимались развитием Интернета, интернет-маркетингом, потом Системой менеджмента качества, затем Бережливым производством… Для движения вперёд фокус внимания был на бизнес-процессах и деятельности RUN (труд по Аристотелю). Это горизонтальный вектор. Для движения вверх нужен ещё и вектор CHANGE (работа), поток развития.

Мы и наши клиенты становились более эффективными в операционном потоке. Но у меня лично было ощущение, что бизнес так и не приобрёл серьёзность, основательность в не менее, а в более важных вещах, в потоке развития. «Фишечная стратегия», «клиповое мышление», неумение, неспособность сфокусироваться на самом главном и довести процесс мышления до качественного решения сплошь и рядом… «Беги, Форест, беги…» (с). Но только в этом фильме-сказке хэппи-энд. В жизни чаще в конце фиаско.

Даже если в операционном потоке у нас всё в порядке с технологией и с бизнес-процессами, стоит задать вопрос: «А что у нас с технологией и бизнес-процессом мышления в потоке развития?». В полумраке мечется мошкара — наши мысли; и в тот момент, когда мы открываем дверь, чтобы лучше разглядеть их, маленькие серые мошки исчезают? Мы думаем, что мыслим, что способны мыслить стратегически. Так ли это на самом деле? Процесс принятия важных решений куцый. Часто пальцем в небо, на авось. Или на основе наукообразных прогнозов. Что не лучше по факту. Сегодня мы видим и всё чаще слышим от наших коллег, что процесс принятия решений, именно как процесс, в современном менеджменте практически отсутствует.

Точнее, мы то видим, что в Теории ограничений он есть, но используется в современном менеджменте до обидного мало. Почти никем. В системе менеджмента качества есть правило – некачественный бизнес-процесс никогда не даст на выходе качественный результат. Результатом процесса мышления должны быть качественные, прорывные решения.

«Стратегическая лестница» и разные роли дальнего горизонта

Чтобы усложнить процесс планирования, надо соотнести цели ближнего, среднего и дальнего горизонтов. В стратегическом менеджменте такой ход называют «стратегическая лестница». Тем не менее, каждые полгода или год мы все равно должны пересматривать эту интеграцию и адаптировать ее к текущей ситуации.

Когда мы говорим о планировании, наша задача — попасть в намеченную точку. Мы реализуем наши решения и постепенно приближаемся к цели. Однако в рамках более широкого стратегического процесса роль дальнего горизонта иная. Мы не идем к нему — нас ведет видение будущего. Мы делаем шаг, актуальный на ближнем горизонте. Затем мы пересматриваем весь процесс снова, и только после этого делаем следующий шаг. Такая же логика у игроков в шахматы, керлинг, го. Мы продумываем последовательность ходов только для того, чтобы выбрать текущий ход. Затем противник делает свой ход, ситуация меняется, и мы заново продумываем последовательность ходов, чтобы сделать текущий ход.  

Приведу еще одно сравнение. В сказках мы читаем про волшебный клубок, который бежит впереди и ведет за собой героя, или про волшебный огонек, который загорается и указывает путь. Герой приближается к огоньку, и каждый раз огонек удаляется от него. То есть на каждом отрезке пути мы понимаем, куда идти, но не знаем, куда придем. Именно так взаимодействуют стратегический процесс и процесс планирования. В стратегическом процессе я знаю, что мне нужно делать на текущем отрезке времени, но не знаю, куда меня это приведет. В рамках планирования — наоборот, я знаю, куда я должен прийти, но я еще не понимаю, какие именно шаги для этого мне нужно сделать.

История третья: экосистема экосистем

В апреле 2010 года 8 партнеров создали компанию Xiaomi (в переводе «Небольшое зернышко риса»). Мужчины среднего возраста решили уйти из корпоративного управления в IT-компаниях и начать совместное рискованное предприятие. Они и представить себе не могли, насколько успешным будет их стартап.

Компания начала с разработки операционной системы для смартфонов в качестве альтернативной версии для Android. Но уже через год компания представила свой первый смартфон с установленной собственной операционной системой.

Через 4 года Xiaomi вышла на рынок 10 стран и заняла 3 место в мире по количеству проданных смартфонов (после Apple и Samsung).

В том же 2014 году основатель компании Лэй Цзюнь заявил, что «Xiaomi не будет только лишь производителем смартфонов и планшетов, теперь Xiaomi становится экосистемой экосистем».

Разработки продуктов Xiaomi фокусируются на потребностях клиентов и успешно интегрируются в их жизненный стиль: умный дом, гаджеты для здоровья, беспроводные устройства, транспортные средства, умная одежда и многое другое.

В компании работают 22 000 сотрудников.

Корпоративная культура Xiaomi основана на уважении многообразия, поддерживаются исследования и инновации. Компания интенсивно ищет талантливых сотрудников и дает им возможность начать бизнес внутри экосистемы Xiaomi. Например, действует аналог Кикстартера, где каждый сотрудник может опубликовать свою идею и получить финансовую поддержку для ее реализации.

Оглянитесь вокруг — в каждом доме или офисе есть устройства от Xiaomi. Смартфоны, роутеры, умные часы, датчики умного дома, колонки, фитнес-трекеры, ТВ-приставки, увлажнители воздуха, швабры с распылителем. Если у вас есть что-то из продуктов Xiaomi, то это пример эффективности экосистемного подхода к бизнесу.

Урок этой истории

Система — отражение уровня мышления ее создателей или стейкхолдеров.

Кто-то до сих пор считает, что система — это «механизм», состоящий из винтиков и шестеренок, кто-то верит, что система — это «структура» или «живой организм».

На примере Xiaomi мы видим, как видение основателей компании реализовалось в создании максимально эффективной децентрализованной структуры с управлением через стратегическое видение, корпоративную культуру и ценности.

Развивая метакомпетенцию системного мышления, предприниматель или руководитель перестает быть заложником одного подхода.

Используя инструменты системного мышления, мы прокачиваем умение видеть разнообразие и потенциал систем, учимся прогнозировать реакции и управлять поведением элементов через их системные роли, развиваем способность принимать качественные решения и достигать целей.

Кулагин Олег Анатольевич

Кандидат наук, доцент кафедры менеджмента Института управления и экономики Санкт-Петербурга, Автор более 40 научных трудов в области организационного управления и теории принятия решений. Наиболее значительные работы последних лет: монографии “Принятие решений в организациях”, “Управленческие решения”, журнальные статьи “Ресурсная концепция управленческих решений”, “Психологические эффекты принятия решений”, “Неопределенность и риск в моделях принятия решений”, “Коллективные феномены управленческих решений”. Член MCDM – Международного научного общества по многокритериальному принятию решений. Практикующий консультант по управлению и организационному развитию. Выпускник 2004 г. единственной в России Школы консультантов по управлению при Академии народного хозяйства Правительства РФ. Семинары: 1. Организационная диагностика предприятия. 2. Работа над стратегией организации. 3. Методы определения служебных функций и мотивирующая оценка персонала. 4. Развитие организационной культуры. 5. Методы принятия решений.

Статьи автора:

• $row2
• $row2
• $row2
• $row2

Методы:

$row

Цель:

$row

Программа:

1. Что такое система?
2. Возникновение системных свойств.
3. Простые и сложные системы.
4. Стабильность систем и принцип «рычага».
5. Изменения в системах, или Как найти оптимальные точки воздействия?
6. Петли обратной связи – сущность систем.
7. Что такое положительная и отрицательная обратная связь?
8. Упреждающая обратная связь, или Феномен самоисполняющихся пророчеств.
9. Побочные эффекты и временные задержки, или Когда руководители не учатся на собственном опыте?
10. Интеллектуальные модели как система.
11. Как преодолевать мысленные ограничения?
12. Три заблуждения логического мышления.
13. Объективный и субъективный подходы в управлении организацией.
14. Правила построения системных моделей в бизнесе.
15. Системные архетипы как инструмент решения деловых проблем.

Какую пользу может принести системное мышление?

• Системное мышление позволяет увидеть скрытые закономерности, которые управляют происходящими событиями. В итоге у нас появляется возможность влиять на эти события и лучше управлять своей жизнью.
• Системное мышление – это эффективное средство для решения проблем. Оно помогает не только решать личные и деловые проблемы, но и меняет само мышление, которое эти проблемы порождает.
• Системное мышление оставляет в прошлом те дни, когда нам приходилось «напрягаться изо всех сил». Решая проблемы, мы часто ломимся в «открытые двери» и только потом выясняем, что нужно было всего лишь потянуть ручку на себя. Системное мышление помогает найти оптимальную точку, воздействуя на которую мы решим проблему легче и быстрее.
• Системное мышление – это основа четкости в мыслях и общении, это путь к тому, чтобы видеть дальше и больше. Видя другую, более широкую картину, мы точнее понимаем происходящее и действуем так, чтобы в долгосрочной перспективе получить наилучшие результаты.
• Системное мышление помогает уйти от поисков вины – в себе или других. Такие действия бесполезны, поскольку люди, как правило, делают все возможное в рамках той системы, в которой они находятся. Исход определяется структурой системы, а не их стараниями. Чтобы усилить свое влияние, нужно понять структуру системы.
• Системное мышление необходимо, чтобы более эффективно управлять собой и другими. В бизнесе оно помогает постичь подлинную сложность процессов и понять, как их улучшить. Системное мышление учит создавать команды и направлять групповую работу на достижение целей организации.

Заявка на корпоративный семинр:«Системное мышление в бизнесе»

Горизонт времени

Эта концепция связана со стоимостью времени доставки. Правильное инвестиционное решение изменяется в зависимости от периода времени под который вы оптимизируете решение.

При достаточно длительном временном горизонте стоимость сборки в 3 месяца по сравнению с 9 месяцами незначительна.

Чем это полезно

Выбор вопроса: «Как мы можем добиться наибольшего воздействия в следующие 3 месяца?» или «Как мы можем добиться наибольшего влияния в следующие 3 года?» приведет к совершенно другим решениям для вашей команды.

Из этого следует, что согласование с вашей командой и заинтересованными сторонами того, какой временной горизонт следует оптимизировать, часто является первым обсуждением.

Как развить бизнес-мышление начинающему предпринимателю

В идеальном мире человек, который хочет начать своё дело, сначала заканчивает соответствующие курсы, нанимает личного бизнес-коуча. Но мы живем не в нем и по факту все ресурсы вкладываются в стартап, а не в образование. Такой подход часто приводит к финансовым потерям. Исправить это можно, развивая предпринимательское мышление параллельно с основной деятельностью.

1. Искать, анализировать и использовать всю информацию, касающуюся сферы бизнеса.

Создать что-то действительно уникальное в современном мире очень сложно. Скорее всего появившаяся бизнес-идея уже была кем-то реализована. Нет ничего плохого в том, чтобы проанализировать другой бизнес, учесть чужие ошибки. Также обязательно следует изучать новости отрасли, влияние политической ситуации. Такой подход позволяет предсказывать направление развития бизнеса, своевременно предотвращать кризисные моменты.

2. Планировать дни, недели, года.

Не стоит рассчитывать, что дела будут всегда идти строго по плану, но и отпускать процессы на самотек опасно. Мышление предпринимателя должно быть структурированным. Нужно познакомиться с тем, что такое «упреждающее планирование». Человек с четко спланированным списком дел на день, месяц, будет понимать к чему ему нужно вернуться после того, как изначальные планы были нарушены. Такой навык необходим и для построения полноценной бизнес-стратегии.

3. Следовать графику, по возможности опережать его.

Предприниматель не должен «жить на работе», в противном случае случится быстрое выгорание. Однако допускать ситуации, когда подчиненные, партнеры долго ждут начала совещания, нельзя. Коллектив, наблюдающий за начальником, который не стремится к соблюдению установленных графиков, автоматически становится менее дисциплинированным. Лучше всего приходить в офис на 15 минут раньше начала рабочего дня и уходить хотя бы через 15 минут после окончания. Именно эти небольшие промежутки времени позволят увидеть коллектив с другой, неформальной стороны.

4. Вовлекаться во все проблемы.

Если собственник бизнеса игнорирует замечания аудиторов, собственных подчиненных, то рано или поздно возникнут «пожары», которые придется тушить. Лучше всего не допускать возникновения критических ситуаций. Для этого необходимо внимательно относиться ко всем замечаниям, своевременно реагировать на них.

5. Делиться идеями, перенимать чужой опыт.

Предприниматель, который делает тайну из своей деятельности и не хочет перенимать опыт других, быстро прогорает. Речь не о презентации бизнес-плана или технической документации. Можно участвовать в отраслевых бизнес-форумах, заказывать услуги индивидуальных карьерных консультантов. Своевременная коррекция направления движения позволит предотвратить действительно критические для бизнеса ситуации.

6. Не стараться быть экспертом во всех вопросах.

Собственнику бизнеса действительно важно хотя бы в общих чертах понимать, что именно нужно для поддержания деятельности компании. Необходимо разбираться в финансах, технических вопросах

Но не нужно указывать главному бухгалтеру или инженеру, как именно им выполнять работу. Если есть сомнения в компетенциях специалистов, лучше нанять внешнего аудитора, который даст свои заключения.

Как бы ни шел процесс, необходимо хвалить себя, искать поводы для гордости. Самокритика хороша в меру, без похвалы не удастся двигаться вперед

Важно искать хотя бы небольшие достижения для того, чтобы отслеживать прогресс

Помните, что предпринимательское мышление ― это не просто «деловая хватка». Это охват ситуации в целом, ее анализ, составление прогнозов и стратегии, для создания максимально благоприятных условий развития бизнеса.

Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров

Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена

Количество просмотров:
1 075

Почему стоит тратить ресурсы на развитие предпринимательского мышления

Ошибочно предполагать, что разнообразные семинары о бизнес-мышлении предназначены только для тех, кто работает на себя. Работники, ориентированные не только на личный результат, а на общекомандный, обычно создают более «жизнеспособные» продукты.

Вот почему HR-специалистам рекомендуется организовывать обучение на тему предпринимательского мышления. Не стоит бояться, что сотрудники с подобной компетенцией начнут собственное дело. А вот эффект бизнес-мышления сразу будет виден на трех уровнях.

1. На индивидуальном.

Человек, который знает и умеет пользоваться бизнес-инструментами, готов решить более широкий круг организационных проблем, а значит имеет больше возможностей для карьерного роста.

2. На организационном.

Бизнес-мышление позволяет руководителям отделов оценивать не только текущие, но и глобальные риски, выстраивать долгосрочную стратегию. Появляется больше возможностей при принятии сложных решений.

3. На командном.

Бизнес-мышление особенно важно развивать менеджерам по продуктам, разработчикам, дизайнерам, маркетологам. Без понимания того, как продать результат работы, командный труд может оказаться ненужным

Когда все отделы ориентируются не только на KPI и личные показатели, а на удовлетворенность конечного клиента, компания становится флагманом на рынке.

Каждый сотрудник должен быть заинтересован в развитии бизнес-мышления.

Ведь бизнес — это не только продажа товаров, услуг, но и множество трудоемких процессов, связанных с соблюдением законодательных норм, ведением бухгалтерии, эффективных способов продвижения на рынке. Предпринимательский образ мышления поможет подняться по карьерной лестнице и профессионально выделиться среди остального персонала.

Зачем нужно дизайн-мышление

Этот метод подходит для создания ориентированных на человека продуктов и услуг. Его применяют, чтобы преодолеть стереотипы и решить задачу нестандартно.

Чаще всего дизайн-мышление используют в UX/UI-дизайне и разработке, когда создают структуры и интерфейсы сайтов и приложений. Но этот метод подходит не только для цифровых продуктов. Его можно использовать в любой сфере, где нужно решить конкретную проблему конкретного пользователя: от проектирования бизнес-центра до реновации парковой зоны, от улучшения условий работы курьеров до организации логистики при закрытых границах.

Что такое UX/UI-дизайн и как попасть в профессию? Ответы в нашей статье.

Дизайн-мышление работает на пользу не только конечных потребителей, но и бизнеса:

Мышление и мотивация. Факторы мотивации: безопасность/комфорт, автономия, принадлежность, компетентность

Наши мысли и в целом образ мышления определяются нашими потребностями и желаниями. Эти желания и мысли могут быть очень разными – от вдохновляющих, позитивных, конструктивных до глубоко негативных и деструктивных.

Для конкретного человека и организации, в которой он работает, было бы полезно направить мысли в созидательное, творческое русло. И желательно так, чтобы это было не пустыми мечтаниями, маниловщиной, а подкреплялось бы энергией внутренней мотивации. С опорой на то, что человек не может не делать.

Когда в бизнесе говорят о мотивации, системе мотивации, часто смешивают понятия «мотивация» и «стимулирование». Про стимулирование ещё говорят «внешняя мотивация», что на наш взгляд в корне не верно. Стимул – противоположность мотивации.

И у меня для вас две новости – хорошая и плохая.

«Мышление 10Х» — Это Лучшая Система для 10Х Прибыли Через Изменение Мышления Для Предпринимателей В Постсоветских Странах

Информация, которую Вы найдете в моей новой программе, базируется на
исследованиях, на личном опыте построения 3 успешных и прибыльных бизнесов (GoldCoach,
Footyball, Kinderball) и наблюдениях за 20 000 клиентами.

Кроме этого, я впитал знания и мудрость от моих наставников-миллионеров,
внедрил это на практике, сам стал миллионером, создал сотни историй успеха, спас от банкротства
тысячи предпринимателей и систематизировал это в простую 4-х шаговую систему.

Вы получите реальные знания,
новые принципы мышления, системы и инструменты, которые реально работают и дают 10Х результаты
прогнозируемо.

Локальные максимумы

Связанный с убывающей доходностью, локальный максимум — это точка, в которой постепенные улучшения вообще не создают ценности для потребителя, вынуждая вас делать ступенчатые изменения в возможностях продукта.

Чем это полезно

Эта ментальная модель тесно связана с убывающей отдачей, с добавлением достижения предела, при котором в буквальном смысле не имеет никакого материального значения продолжать что-то улучшать. Итерации теперь бесполезны, и единственный способ прогрессировать — это вводить инновации.

Эту концепцию недавно популяризировал вирусный пост Юджина Вэя «Невидимые асимптоты», в котором описывается подобный пример, предвиденный Amazon и приведший к созданию Prime.

Работа в обратном направлении (инверсия)

Вместо того, чтобы начинать с проблемы и затем искать решение, начните с идеального решения и работайте в обратном направлении к сегодняшнему дню, чтобы выяснить, с чего начать.

Обратите внимание, что работа в обратном направлении не всегда лучше, она просто создает другую перспективу. Чем это полезно

Чем это полезно

Большинство команд склонны работать по стандартной модели от определения проблемы к поиску решения.

Работа в обратном направлении помогает вам сосредоточиться на наиболее эффективной и долгосрочной работе для клиента, потому что вы всегда пытаетесь найти идеальное решение для него.

Обратите внимание, что работа в обратном направлении не всегда лучше, она просто создает другую перспективу. Здорово планировать, используя обе точки зрения